Добро пожаловать на сайт ЮТЭК!

  

Процессный подход в управлении предприятием как основа для выпуска конкурентоспособной продукции
(Почему российские приборостроители проигрывают в конкурентной борьбе зарубежным компаниям?)
 

         Многолетняя практика моей работы в российских и зарубежных приборостроительных компаниях (“Теплоприбор” (Россия), “Российская Приборостроительная Корпорация” (Россия), “Теплоприбор Экспресс Анализ” (Бельгия), “Endress+Hauser Wetzer” (Германия)) позволяет сказать, что в качестве базовой модели построения системы  управления данные предприятия используют в настоящее время модель, основанную на процессном подходе (Рис.1).

                                                                             

 Рис.1. Модель системы управления, основанной на процессном подходе

 

    Типовая схема взаимодействия процессов представлена на Рисунке 2. Перечень подпроцессов на предприятиях индивидуален, и объединить подпроцессы в едином классификаторе не представляется возможным.
 
 
  
Рис.2. Типовые процессы промышленного предприятия
 
 
    Но почему, имея единую методологическую базу управления с зарубежными компаниями, мы – российские приборостроительные предприятия – проигрываем конкурентную борьбу иностранцам? Почему наша продукция и сервисные услуги неконкурентоспособны уже не только по техническому уровню, качеству и номенклатурной линейке, но, зачастую, и по цене, и по срокам поставки? 
      Полагаю, что составляющие элементы нашего проигрыша можно увидеть, если мы проанализируем Рисунок 2.
     Знаем ли мы требования наших потребителей?  Как правило, службы маркетинга представляют довольно полную информацию для формирования технического задания на разработку изделий новой техники. Эта информация основывается на требованиях заказчиков и изучении продукции конкурентов. Но по срокам разработки и запуска в серийное производство новой техники и технологии мы значительно проигрываем зарубежным конкурентам. Если зарубежные приборостроительные компании ставят себе цель запускать в серийное производство новые изделия не позже 1-1,5 лет от появления идеи, то на российских приборостроительных предприятиях этот процесс занимает 2-3 и более лет. По техническим характеристикам и качеству новых продуктов мы также  проигрываем зарубежным конкурентам. Если в 1999-2005 гг. цены на нашу приборостроительную продукцию были на 30-50% ниже цен конкурентов, то в настоящее время ценовое преимущество незначительно, а по ряду высокотехнологичных продуктов цены выше, чем у восточноевропейских, азиатских и даже западноевропейских компаний. С целью повышения конкурентоспособности нашей продукции мы подробно изучали систему управления зарубежных компаний-конкурентов, неоднократно посещали их предприятия и стажировались на них. По результатам сравнения систем управления и оргструктур российских и зарубежных приборостроительных компаний можно, на мой взгляд, выделить ключевые элементы, определяющие наше отставание в разработках новых изделий, управленческих и производственных технологиях: 
      1. Основные игроки на мировом рынке приборостроения - “Emerson Electric” (США), “Yokogava”(Япония) , “Endress+Hauser” (Германия), “Electro-Nite” (Бельгия) и др. – это транснациональные корпорации с оборотом от 2-х до 20 млрд.долл. в год и численностью работающих от нескольких тысяч до нескольких десятков тысяч человек на всех континентах. Как правило, это мощные горизонтально и вертикально интегрированные структуры, контролирующие не только выпуск конечного продукта по всему миру через свои производственные подразделения, но и поставщиков основных комплектующих и материалов, многие из которых входят в структуру материнской компании, что позволяет контролировать затраты и рентабельность конечного продукта.  Все зарубежные компании имеют сильные научно-исследовательские подразделения с опытным персоналом и бюджетом на НИОКР от 2 до 6% от объёма продаж. Это структуры, стремящиеся к господству (олигополии) на основных отраслевых и территориальных рынках сбыта, активно поглощающие средние и крупные предприятия-конкуренты. В настоящее время эти структуры или приобрели, или ведут активную работу по приобретению интересующих их российских приборостроительных активов. Им противостоят разрозненные российские предприятия, входившие ранее в ведущие  министерства (Минприбор, Минсредмаш и др.), а после реформ 90-х годов, распавшиеся на отдельные заводы и заводики, всё больше похожие на кооперативы, ведущие борьбу за выживание в одиночку, с погибшей отраслевой (НИИ Теплоприбор и др.) наукой, небольшими объёмами продаж (от 10-ти до 100 млн.долл. в год), небольшой прибылью и мизерными инвестициями в новую технику и технологии (по сравнению с зарубежными конкурентами), численностью работающих от нескольких десятков до нескольких сотен человек с рудиментарными конструкторско-технологическими и исследовательскими подразделениями. Российские гражданские предприятия приборостроения не пользуются государственной поддержкой в конкурентной борьбе с зарубежными производителями, т.к. их проблемы малоизвестны в правительственных и думских кругах, у них нет сильных лоббистов в отличие, например, от предприятий сырьевых отраслей. Можно сказать, что одна из ведущих ранее высокотехнологичных отраслей медленно умирает. Я уверен, если мы хотим сохранить российское приборостроение, нам необходим консолидирующий российский инвестор, способный объединить ещё оставшиеся конкурентоспособные активы в мощную структуру. Именно российский, а не зарубежный инвестор, т.к. многолетняя практика показала, что зарубежные инвесторы приобретают российские приборостроительные активы не для развития научно-производственного потенциала, а в лучшем случае для перевода производства на крупноузловую сборку с поставкой материалов и комплектующих из-за рубежа.
      2. Процессный подход, о котором я говорил в начале статьи, используется на зарубежных предприятиях как технология управления бизнесом, включающая такие инструменты как стратегическое планирование, управление по целям, стандарты организации, профессиональные стандарты, системы мотивации и контроля, о чём идёт речь в стандартах серии ИСО. Это именно технология управления, обязательная для исполнения, а не набор рекомендаций, которые хочу - выполняю, не хочу (или не могу) – не выполняю, что очень часто происходит на российских предприятиях. Если мы строим систему управления предприятием на основе процессного подхода, то на первом этапе работы мы определяем стратегическую цель деятельности предприятия, используя стандарты серии ИСО. Стратегическая цель  заключается в обеспечении долгосрочного устойчивого развития предприятия на базе удовлетворённости заинтересованных в деятельности предприятия сторон: потребителям нужна конкурентоспособная продукция и услуги; собственникам – прибыль; работникам – достойная зарплата и удовлетворённость трудом; поставщикам – обоюдовыгодные взаимоотношения с потребителями; обществу – выполнение предприятием своих налоговых и социальных обязательств. Если мы как стратегическую цель ставим только прибыль, то создаваемая система управления будет работать главным образом на собственника.
      Построение системы управления приборостроительными предприятиями на основе процессного подхода и управления по целям (международные стандарты серии ИСО) в сочетании с консолидирующим российским инвестором помогут, на мой взгляд, российскому приборостроению, как минимум, выжить в острейшей конкурентной борьбе с зарубежными производителями.
 
Директор ООО “Системы качества” 
                                В.В.Ашмарин