Добро пожаловать на сайт ЮТЭК!

Assessment Center: основные традиции и подходы
к комплексной оценке персонала
 
 
         В современных условиях, когда усложнение деятельности часто не позволяет успешно выполнять ее силами лишь одного специалиста, человеческий потенциал организации необходимо рассматривать как целостную систему, принципиально не сводимую к сумме потенциалов отдельных сотрудников. Единая задача сегодня часто требует для своего выполнения интеграции усилий различных специалистов и их совместной командной работы. При таком положении дел оценка персонала представляется не только оценкой результатов деятельности и не только выявлением особенностей личности отдельного работника – она начинает выступать как комплексный и «сквозной» вид кадровой работы для получения необходимой информации при разработке кадровых программ [19, 23]. Какой же тип информации необходим при таком определении сути оценки персонала?
Представляется возможным выделить четыре типа значимой информации, которые можно в общем виде описать следующим образом:
 информация об успешности деятельности конкретного работника. Получение такого рода информации основывается на методах и технологиях деловой оценки персонала, формирующих, в том числе, и содержательную часть процедуры аттестации.
информация об индивидуально - психологических особенностях работника, наличие которой позволяет судить о его потенциальных способностях. Получение данного типа информации основано на использовании психодиагностических процедур, методы которых широко представлены в отечественных и зарубежных публикациях.
информация о типичных способах поведения работника и особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей задачи. Получение этой информации основано на методах поведенческой диагностики при использовании процедур экспертной оценки в ситуациях моделируемой коллективной деятельности в технологии Assessment Center.
информация о кадровом потенциале организации в целом, базирующаяся на сопоставлении первого, второго и третьего типов информации с целями, особенностями и перспективами развития самой организации.
         Необходимость сбора вышеперечисленных типов информации (особенно при оценке управленческого потенциала работников и прогноза успешности их будущей деятельности в должности руководителя) определяет отход от понимания содержания процесса оценки персонала как фрагментарного использования традиционных методов и требует включения этих методов в единую комплексную технологию Assessment Centre.
Однако для конструирования и формирования содержательной части составных элементов комплексной технологии Assessment Center необходимо учитывать особенности и требования основных подходов к получению значимой информации о работниках. Анализ публикаций, посвященных исследованию проблемы оценки персонала организации в общем, и технологии Assessment Center – в частности, позволяет говорить о существовании, по крайней мере, 2-х традиций в осмыслении и формулировании подходов к оценке [20, 23]:
традиция, основанная на различном понимании самого объекта оценки (на наш взгляд, более точным являлось бы указание на различия по критерию оценки). В рамках этой традиции описываются и противопоставляются так называемые «личностный» и «ситуативный» подходы;
традиция, в рамках которой противопоставляются количественный и качественный подходы к получению и анализу диагностической информации.
 Личностный и ситуативный подходы к оценке.
«Личностный» подход предполагает оценивание личности работника, его личностных и деловых качеств.
«Ситуативный» подход включает изучение результатов труда работника, затраты труда, сложность труда. У того и другого подхода есть свои сторонники и противники [16, 17, 24, 26]. Основной тезис «личностного» подхода заключается в том, что работник, обладающий комплексом профессионально значимых личностных качеств, будет, безусловно, эффективен в работе. Наличие же необходимых знаний, умений и навыков лишь существенно повышает вероятность его успешности. Специалисты - психологи видят свою задачу в составлении «психологического портрета» должности и утверждают, что судить о способностях, ресурсах и возможностях личности лишь по результатам труда не только сложно, но и вряд ли возможно. К тому же не всякий труд может быть нормирован и измерен. В русле «личностного» подхода к оценке работников проводится изучение психологических качеств наиболее успешных руководителей, и применяются самые различные психологические тесты и опросники. Сторонники «ситуативного» подхода утверждают, что люди с различными личностными особенностями часто совершают однотипные действия и принимают одинаковые решения, демонстрируя похожий стиль поведения. В то же время близкие по личностным качествам люди могут по-разному вести себя в одинаковых условиях. Один из основных постулатов этого подхода состоит в том, что оплачивается в конечном итоге труд и результат, а не наличие качеств, и что оценка качеств личности всегда субъективна, а результаты труда легко и объективно могут быть учтены. Поэтому при оценке персонала используется аттестация, методы деловой оценки персонала (в формате «бланковых» методов оценки) и т.д. Определяется же качество труда работника исходя из объема, полноты и своевременности выполнения им своих должностных обязанностей.
 
Количественные и качественные традиции оценки персонала.
 
Противопоставление качественного и количественного подходов является традиционным при обсуждении методов сбора и интерпретации данных и все существующие в настоящее время методы оценки можно разделить на 2 большие группы или категории [2, 4, 12, 13, 15]:
стандартизированные, измерительные методы;
экспертные методы или методы понимания.
В основе первой категории методов лежит соблюдение достаточно строгих и сформулированных в явной форме правил. Экспертные же методы в большей степени основаны на профессиональном опыте, интуиции самого диагноста и хорошо зарекомендовали себя в тех областях, где не разработаны стандартизованные процедуры. По сути дела, речь здесь идет о собственно научных методах, образующих целостную систему, и, в строгом смысле этого слова, ненаучных методах, достаточно многочисленных в психологической практике и часто применяемых в обыденной жизни. Ненаучные методы участвуют в формировании решений и суждений, связанных с «околопсихологическим» уровнем – уровнем «здравого смысла», и не попадают в разряд объективных. Научные же методы в силу сложившейся традиции и целого ряда многолетних экспериментальных исследований с определенной системой сбора, обработки и интерпретации данных относят к методам объективным. В соответствии с количественным и качественным подходами к социальному знанию сами методы исследования в рамках этих 2-х традиций разделяются на методы количественные и методы качественные.
Основная характеристика количественных методов – это «формализм» и «массовость». Исследуемые переменные заданы разработчиком заранее и отступление от них в процессе сбора данных уже невозможно, а массовый сбор однотипных данных предшествует их количественной, цифровой обработке. К достоинствам измерительных количественных методов относится достаточно объективный характер процедуры исследования и возможность перепроверки полученных результатов благодаря выполнению требований репрезентативности, надежности и валидности. С помощью количественных методов возможно изучить большое число испытуемых и обобщить полученные данные достаточно быстро и легко. Выявление устойчивых и объективных характеристик объекта исследования позволяет сравнить полученные индивидуальные результаты исследований с обобщенными данными исследований больших выборок. Однако ряд недостатков, присущих количественным методам, достаточно сильно способен исказить получаемую в результате диагностики информацию. Одна из серьезных проблем заключается в том, что необходимым условием применения количественных методов служит наличие системы понятий, образующих теоретическое описание исследуемого объекта. Само создание такой системы понятий требует значительных исследовательских процедур и усилий, и методический аппарат, используемый для достижения этой цели, должен обладать высокой подвижностью, чуткостью и способностью оперативно менять набор исследуемых переменных. Очевидно, что количественные методы этой способностью не обладают в должной мере, и в результате изучаемому объекту искусственно навязывается неадекватный понятийный аппарат [3, с. 29-32]. Здесь имеется в виду то, что этот аппарат очень обедненный, часто содержит логические пороки и порой проходит мимо актуальных социально-психологических проблем. При использовании количественных методов отсутствует необходимая и эффективная «обратная связь», что тормозит развитие концептуальных представлений, которые как раз и необходимы для формирования адекватного понятийного аппарата. В результате, количественные методы с наибольшей эффективностью используются при анализе ответов на стандартные вопросы и для изучения стандартных процессов, но часто беспомощны в определении того, что получило название уникальных и изменчивых свойств личности. Дж. Келли высказал по этому поводу следующую точку зрения: «…человек – это форма движения, а «надежность» – это мера нечувствительности теста к изменениям» [17, с. 136]. Еще одно ограничение в использовании количественных методов заключается в том, что не все явления в равной мере поддаются количественным изменениям, да и сами возможности их использования ограничены определенной «зоной применения» [1], которая образована рамками измерительных процедур и за пределами которой исследователь должен опираться на иные методы. И хотя теоретически для любого явления может быть подобрана адекватная измерительная процедура, тем не менее процесс развития научного знания идет по другому пути. Наиболее удачные исследования реализуют, как правило, стратегию качественного прорыва и измеряют лишь наиболее важные характеристики объекта, а результатом бывает как расширение зоны измеримости, так и формулирование новых концептуальных представлений, основанных на неколичественных данных. Те же исследователи, которые придерживаются количественного подхода и считают, что в науке качественное и обыденное знание заменяется количественным, игнорируют, по сути дела, то, что принято называть «здравым смыслом», что неотвратимо ведет к снижению содержательной наполненности результатов и часто к искаженным, ложным и оторванным от реальности выводам [1, 3 , 5]. В противоположность количественным методам качественные (неформализованные) методы ориентированы больше не на массовых сбор данных, а на углубленное понимание исследуемых объектов и явлений. И хотя число единиц обследования может снижаться до минимума, однако отказ от широты охвата компенсируется глубиной исследования.
Качественные методы, в отличие от методов количественных, опирающихся на статистические процедуры, носят нестандартизованный характер. Они направлены на широкое изучение всего спектра проявлений объекта и не прослеживают его количественные закономерности, ориентируясь на раскрытие причинно-следственных связей и анализ самого процесса изменения и взаимодействия изученного объекта как внутри себя, так и с окружающей его реальностью. Эти качественные методы избегают жесткой формализованной схемы сбора данных и не представляют результатов в виде статистических математических выкладок, давая тем самым возможность для более глубокого и полного понимания и объяснения социально-психологических явлений.
Качественные методы – это комплексные методы исследования, которые, выявляющие не статистические количественные закономерности, а реальное содержание поведенческих, мотивационных и эмоциональных аспектов человека.
 И эти методы позволяют:
достичь цельности в описании и понимании изучаемого поведения;
достигать углубленного понимания исследуемых явлений;
представлять результаты и давать практические рекомендации в доступной и понятной форме;
быстрее получать богатый объем данных в отличие от результатов применения количественных методов.
 
Технология Assessment Center ( Центр Оценки персонала).
 
Однако вопрос заключается не в том, какую традицию и методы – количественные или качественные – предпочесть при проведении оценки. Проблема полярности количественного и качественного подхода к исследованиям не будет решена, если признать один подход более значимым для всех ситуаций исследования, чем другой. Дело не в том, какой метод лучше, нужно органическое сочетание обоих. Количественные методы, когда они основаны на твердом и проверенном качественном знании, дают возможность «выйти за пределы, допускаемые качественным подходом и выявить тонкости, которые могли бы ускользнуть от качественного подхода» [10, с. 270]. С другой стороны, использование качественных методов позволяет удерживать сам процесс исследования и полученные выводы в рамках здравого смысла, способно расширить зону измерения, более глубоко изучить объект исследования. Поэтому речь может идти не о противопоставлении, а о сопоставлении 2-х традиций – количественной и качественной – и о сочетании этих подходов при проведении оценки персонала – в технологии Assessment Centre.
Понимая ограниченность отдельных подходов, специалисты пытаются совместить их в рамках одной комплексной оценочной технологии, получившей название Центр Оценки ( Assessment Centre ) , которая стала завоевывать признание с середины 70-х годов нашего столетия. Однако при решении этой задачи при конструировании процедур Assessment Center возникают существенные сложности. Кадровая психодиагностика и деловая оценка персонала, опираясь в большей степени на количественные методы, включают в себя набор инструментов, выявляющих соответствие кандидатов должности. Экспертная оценка, осуществляемая с помощью специально подготовленных наблюдателей для фиксации и дальнейшего осмысления поведения человека, основывается на качественных традициях исследования. Оба подхода различаются принципиально. В одном из них преобладает взгляд на человека как на элемент организации, и оценка здесь трактуется как определение соответствия действий человека стандарту члена организации. Другой подход рассматривает человека вне его связей с организацией, и оценка здесь включает в себя определение степени выраженности качеств, формирующих в итоге суждение о потенциале личности. И хотя совмещение обоих подходов в рамках одной оценочной технологии Assessment Centre создает некоторые сложности, тем не менее, позитивные аспекты совместного применения количественных и качественных методов оценивания в комплексной технологии позволяют поднять получаемые результаты Assessment Center на достаточно высокий уровень объективности.
Суть технологии Assessment Center заключается в том, чтобы создать четко заданную для конкретной организации последовательность оценочных процедур, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемых. Участники Assessment Center (кандидаты) проходят комплексное испытание различными упражнениями и техниками, в которых проявляются значимые для эффективности деятельности качества. Степень выраженности качеств оценивается в процессе проведения Assessment Centre подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения, сравнения и выводы как о личностно-деловых качествах отдельных сотрудников и их перспективности, так и о кадровом (управленческом) потенциале организации в целом [6].
Задачи, решаемые с применением технологии Assessment Center: 
анализ кадрового (управленческого) потенциала организации;
проведение конкурса на замещение вакантной должности;
планирование карьеры и продвижение сотрудника;
формирование группы резерва руководителей;
сокращение персонала и обоснование изменений в кадровом составе;
выявление работников, не имеющих перспектив роста (с низким управленческим потенциалом);
выявление работников, способных к применению и развитию собственного управленческого потенциала;
 формирование программ обучения и развития персонала.
 
Основные характеристики Assessment Center:
 
система критериев оценки создается индивидуально для каждого предприятия с учетом специфики деятельности, а не является стандартным набором "профессионально важных качеств";
участники проходят испытание различными упражнениями и техниками;
оценивается реальное поведение испытуемых;
каждый участник оценивается несколькими специалистами;
этапы «наблюдения» и «оценки» разнесены во времени для достижения максимальной степени объективности;
оценка производится не только специалистами со стороны, но и специально подготовленными наблюдателями - сотрудниками той же организации;
результаты оценки позволяют прогнозировать успешность испытуемых в различных областях деятельности.
 
Для получения максимально полной и разносторонней информации о работниках в технологии Assessment Centre используется широкий набор методов [6, 7, 8]:
1. Психодиагностика в технологии Assessment Centre. Цель использования стандартизированных психодиагностических методик (тестов) в технологии Assessment Center ( Центр Оценки )– получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение работника, и формирующих его эффективность. Применение хорошо проверенных психодиагностических «инструментов» дает возможность соотнесения результатов разных испытуемых между собой, а также с общими и групповыми нормами.
2. Групповые упражнения технологии Assessment Center. Технология Assessment Centre включает в себя как необходимый элемент экспертную оценку, понимаемую как специальную организованную процедуру сбора информации о способах и средствах действий человека и особенностях взаимодействия людей в группе в ходе реализации программы Assessment Centre в ситуациях моделируемой коллективной деятельности. К групповым упражнениям в технологии Assessment Centre относят:
Assessment Centre: процедура «Групповая дискуссия» - упражнения, в которых перед группой ставится задача проанализировать проблемную ситуацию, обсудить варианты её развития и принять совместное решение;
Assessment Centre: процедура «Мозговой штурм» - технику коллективной работы в ситуации отсутствия очевидных решений и необходимости поиска различных подходов к решению;
Assessment Centre: процедура «Ролевая игра», осуществляемую в соответствии с заранее разработанным сценарием.
3. Специальные упражнения в технологии Assessment Center. Цель проведения специальных упражнений в Assessment Centre – моделировать наиболее типичные деловые ситуации, в которых проверяется ряд необходимых навыков и к ним, как правило, относят:
Assessment Centre: задание «Подготовка выступления. Доклад», при выполнении которого участники не только готовят доклад по заранее заданным темам, но и выступают перед слушателями, а также отвечают на вопросы.
Assessment Center: задание «Почтовый ящик». В ходе выполнения организационного теста каждый участник получает письменное описание ситуации и набор заданий. Задача состоит в том, чтобы в ограниченное время ознакомится с информацией, содержащейся в «письмах», «записках», «официальных бумагах» и принять решение по поводу проблем, содержащихся в этих документах.
Assessment Centre: задание «Конструирование», при выполнении которого участники в группах разрабатывают и создают из имеющихся материалов конструкцию в соответствии с инструкцией.
 
4. Организационно-управленческие игры в технологии Assessment Centre. В игре, разрабатываемой под конкретные задачи и критерии Assessment Center происходит моделирование особой управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и отдельных ее частей на материале реальных проблем данной организации. Цель игры в Assessment Centre – получение информации о степени выраженности у участников управленческих навыков, знаний, умений. Результаты игры, полученные в ходе реализации программы Assessment Centre могут быть использованы организацией для дальнейшей работы, а эффективность действий участников оценивается наблюдателями.
5. Индивидуальные задания в технологии Assessment Center. Индивидуальное задание в Assessment Centre представляет собой описание ситуации различной сложности, не имеющей однозначно верного решения. Участники Assessment Centre: самостоятельно решают данную ситуацию, описывая последовательность действий и обосновывая принятое решение.
6. Интервью в технологии Assessment Centre – процедура собеседования с испытуемыми для получения дополнительной информации и уточнения возникших гипотез.
Описанные выше оценочные процедуры технологии Assessment Centre позволяют создать условия, при которых становится возможным собрать информацию о поведении человека в моделируемых ситуациях, зафиксировать поведенческие проявления и уточнить сложившиеся в ходе оценки представления об индивидуальных особенностях испытуемых. Степень выраженности значимых для эффективной деятельности параметров Assessment Center фиксируется экспертами на основе использования специально разработанной системы критериев оценки. Результаты Assessment Centre по различным оценочным процедурам, полученным с помощью различных (количественных и качественных) методов оценки, сводятся в одно целое, позволяя сформировать итоговое заключение по каждому участнику оценки. При этом на практике применяется несколько подходов к описанию итоговых результатов Assessment Centre. Сам формат итогового заключения по результатам Assessment Centre выбирается в зависимости от ряда факторов: целей Assessment Centre, задач Assessment Centre, количества испытуемых в конкретном Assessment Center, уровня персонала в управленческой иерархии, глубины исследования Assessment Centre и т.д. Соответственно с этим формируется итоговая стоимость проекта Assessment Center.
Форматы итогового заключения технологии Assessment Center:
Assessment Centre 1. Бальная оценка каждого испытуемого по компетентностям и критериям принятым в данном Assessment Center, ранжированный списокпо результатам Assessment Centre - при необходимости оценить выраженность критериев по каким-либо комплексным основаниям (например, в процессе массового подбора персонала, в процессе формирования группы резерва при большом количестве кандидатов и т.д.). Формирование по итоговым результатам Assessment Center группы для развития, группы для принятия решения и группы риска. Рекомендации руководству предприятия для принятия кадровых решений.
Assessment Centre 2. Бальная оценка каждого испытуемого по компетентностям и критериям, принятым в данном Assessment Centre, ранжированный список по результатам Assessment Center и индивидуальные заключения с указанием сильных и слабых сторон, потенциально успешных и опасных ситуаций, возможностей и ограничений. Описание ярких особенностей кандидатов, продемонстрированных ими в процессе проведения Assessment Centre (например, при оценке потенциала сотрудников, формировании группы резерва руководителей и т.д.) с краткими характеристиками на каждого оцениваемого. Формирование по итоговым результатам Assessment Center группы для развития, группы для принятия решения и группы риска. Рекомендации руководству предприятия для принятия кадровых решений.
Assessment Centre 3. Бальная оценка испытуемых по компетентностям и критериям, принятым в данном Assessment Center, ранжирование испытуемых по результатам Assessment Centre. Развернутые объемные характеристики на каждого испытуемого с комплексным описанием результатов оценки для формирования целостного и узнаваемого образа оцениваемых. Описание потенциально успешных и опасных ситуаций, сильных и слабых сторон, возможностей и ограничений по каждому оцениваемому. Рекомендации по использованию и развитию потенциала каждого участника оценки (например, при оценке руководителей высшего звена, проведении конкурса на замещение вакантной должности на высоком управленческом уровне и т.д.). Рекомендации руководству предприятия для принятия кадровых решений.
 
Преимущества Assessment Center: 
объективность процедуры оценки и высокая степень прогностичности результатов;
возможность выявить особенности поведения и реальную степень владения навыками у каждого участника;
надежная оценка индивидуального потенциала сотрудников, не зависимая от их должности, условий работы и мнения руководителей;
возможность определить слабые и сильные стороны у каждого участника по измеряемым параметрам. 
В целом, описанная технология комплексной оценки персонала организации Assessment Centre дает возможность преодолеть ограничения используемых отдельно друг от друга традиционных методов оценки, оценить индивидуальный потенциал сотрудников и учесть полученную информацию при реализации кадровых программ. Однако технологии центра оценки свойственен и ряд недостатков. Оцениваться в процессе проведения Assessment Center может одновременно не более 30 человек, что говорит об относительно невысокой «пропускной способности». Для проведения процесса оценки необходимо организовать сложную работу по его подготовке. Процесс разработки адекватных критериев и компетенций Assessment Centre требует привлечения группы экспертов – членов организации и сам по себе трудоемок. Для качественного проведения групповых оценочных процедур Assessment Centre и создания условий для результативной работы наблюдателей необходимо наличие нескольких хорошо подготовленных и имеющих практический опыт специалистов. Основная же трудность Assessment Center заключается в том, что необходимо затратить время на отбор и подготовку представителей организации к роли наблюдателей и провести обучение в соответствии с разработанной программой. От успеха на этом этапе будет во многом зависеть степень объективности выводов при проведении Assessment Centre для персонала организации.
 Мякушкин Д.Е.
Бизнес-консультант
 
Библиографический список
 
1. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. – М.: Наука, 1990.
2. Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: Аспект-Пресс, 1998.
3. Анастази А. Психологическое тестирование. Т. II. – М.: Педагогика, 1982.
4. Берулава М.Н. Психология и педагогика менеджмента. – Бийск: НИЦ, Б и ГПИ, 1995.
5. Балашов Ю.К. Современная кадровая политика зарубежных фирм. // Энергетическое строительство, 1992, № 5.
6. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблема конкурсного отбора. – М.: ИПК ГС, 1995.
7. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. – М.: ИПК ГС, 1995.
8. Вестник государственной службы. – М.: 1994, № 7.
9. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «менеджмент». – М.: Изд-во МГУ, 1995.
10. Грачев М.В. Суперкадры: управленческое персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 1993.
11. Журавлев А.Л. Социально-психологические проблемы аттестации руководителей производственных коллективов. // Социально-психологическая и общественная практика. – М.: Наука, 1985.
12. Забродин Ю.М. Вопросы развития прикладной психологии в реформирующейся России. // Прикладная психология. 1998, № 2.
13. Зазыкин В.Г. Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты профессии. – М.: Интел-Синтез1992.
14. Кадры: Подбор. Подготовка. Расстановка. Эффективность использования. – М.: Интел-Синтез, 1991.
15. Кокурина И.Г. Социально-психологическая диагностика организации: критерии, принципы, методы и некоторые результаты. // Социально-психологические проблемы управленческой деятельности в условиях хозяйственной самостоятельности предприятий: материалы семинара. – М.: Общество «Знание» РСФСР, 1989.
16. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. – М.: ГАУ, 1996.
17. Основы математической статистики. / Под ред. В.С.Иванова. – М.: ФиС, 1990.
18. Основы управления персоналом / Под ред. Б.Н.Ченкина. – М.: Высшая школа, 1996. 19. Психологическая диагностика в управлении персоналом: учебное пособие для сотрудников кадровых служб. / Под ред. Е.А.Климова. – М.: РПО, 1999.
20. Пригожин А.И., Социология современной организации. – М.: ЮНИТИ, 1995.
21. Татаринов А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: Смысл, 1992.
22. Управление персоналом в организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 1977.
23. Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: ЮНИТИ, 1998.
24. Шекшня Е.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996.
25. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма-Инфра, 1998.
26. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. – М.: Прогресс-Универс, 1992.